A sucessão deixou de ser uma discussão sobre herança para se tornar uma decisão estratégica capaz de preservar valor, fortalecer a governança e garantir a continuidade dos negócios

O maior desafio de muitas empresas familiares não está na concorrência, na economia ou nas mudanças do mercado. Ele costuma surgir dentro da própria organização, quando o crescimento do negócio não é acompanhado pela preparação de novas lideranças. 

A Global Family Business Survey 2025, da PwC, mostra que governança, desenvolvimento de líderes e planejamento sucessório estão entre as principais prioridades das empresas familiares de maior desempenho no mundo. Ainda assim, a continuidade permanece como um desafio, segundo o Family Firm Institute (FFI), apenas cerca de 30% das empresas familiares chegam à segunda geração e aproximadamente 12% permanecem sob o comando da terceira.

Para Gustavo Braz, CEO do Grupo PMD, a dificuldade não está apenas em definir quem ocupará a presidência no futuro, mas em construir uma empresa capaz de continuar crescendo independentemente de quem esteja no comando. “Existe uma diferença importante entre construir uma empresa e construir uma instituição. A primeira pode depender do fundador para continuar existindo. A segunda transforma conhecimento em processos, desenvolve lideranças e cria uma cultura capaz de sustentar o negócio mesmo quando as pessoas mudam”, revela.

A trajetória da marca ajuda a ilustrar esse processo. Com origem em uma história empresarial iniciada há mais de cinco décadas, Gustavo Braz passou por diferentes áreas da operação antes de assumir a liderança da companhia. 

Para o executivo, essa vivência permitiu compreender que sucessão não significa preparar alguém para ocupar um cargo, mas formar líderes capazes de tomar decisões em um ambiente completamente diferente daquele enfrentado pela geração anterior. “Todo fundador resolve problemas que pertencem ao seu tempo. O sucessor encontrará desafios completamente diferentes. Por isso, preparar a próxima geração não significa ensinar respostas prontas, mas desenvolver capacidade de análise, adaptação e tomada de decisão”, defende.

Na avaliação de Gustavo, um dos erros mais comuns das empresas familiares é permitir que conhecimento, relacionamentos estratégicos e decisões relevantes permaneçam concentrados em uma única pessoa. Embora esse modelo funcione durante determinado estágio do negócio, ele aumenta a vulnerabilidade da empresa à medida que a operação cresce.

“Quando toda decisão passa pelo fundador, a empresa cria uma dependência que dificilmente aparece nos indicadores financeiros. O verdadeiro patrimônio de uma organização está na capacidade de continuar operando com excelência, mesmo quando seus principais líderes deixam de participar da rotina.”

Esse é o momento em que a profissionalização da gestão deixa de ser uma escolha e passa a representar uma necessidade estratégica. Estruturas de governança, indicadores de desempenho, definição clara de responsabilidades e processos decisórios bem estabelecidos permitem que a empresa cresça de forma mais consistente e reduza riscos inerentes à centralização.

Para Gustavo Braz, muitos empresários enxergam a governança apenas como uma exigência corporativa, quando ela deveria ser tratada como uma ferramenta de geração de valor. “Todo empresário quer construir uma empresa sólida, mas isso exige criar critérios que resistam às pessoas. Quando as decisões dependem apenas de quem está na presidência, o crescimento fica mais vulnerável. Governança existe para tornar a empresa maior do que qualquer indivíduo”, avalia.

Mais do que uma transição de comando, o especialista defende que a sucessão deve ser encarada como um processo permanente de formação de lideranças. Isso inclui proporcionar experiências em diferentes áreas da empresa, estimular visão estratégica, incentivar autonomia e preparar futuros gestores para conduzir a organização diante de novos ciclos econômicos e transformações do mercado.

“O maior legado de um fundador não é deixar uma empresa pronta. É deixar uma empresa preparada para continuar evoluindo sem depender da sua presença. Quando isso acontece, a sucessão deixa de ser um risco e passa a se tornar uma das maiores vantagens competitivas do negócio.”

A sucessão, nesse contexto, deixa de ser um evento restrito ao círculo familiar e passa a integrar a estratégia de crescimento. Empresas que tratam esse processo como parte da gestão tendem a chegar mais preparadas aos próximos ciclos do mercado do que aquelas que deixam essa decisão para quando a mudança já é inevitável.